גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר -תגמול שנע  מ- 15,000 ש"ח ועד אפס תגמול, מה נכון?

בכנס הגיוס האחרון שבו הייתי, עלו כל מיני נוספים החל ממקורות גיוס (סורסינג), מסיבות לינקדאין, מיתוג מעסיק, גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר ועוד ועוד….

בפנל של גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר, השתתפו  4 חברות שונות, חברות הייטק וגם שאינן הייטק. החברות הללו חלקו כמה ואיך הן מתגמלות את העובדים שלנו על גיוס החברים שלהם לחברה:

גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר בחברה מספר 1

חברת הייטק שמתגמלת את החבר מביא חבר בפרס של 15,000 ₪.

גיוס עובדים בשיטת  חבר מביא חבר בחברה מספר 2

חברת Online Marketing שמתגמלת את העובד שהביא חבר בפרס של 3000 ₪ ומעדיפה להשקיע וזה ציטוט ב"חוויה ולא בכסף".
עושים תחרות בין העובדים ויש דירוג פנימי בזמן אמת ומי שמביא 8 חברים יזכה ל- 2 כרטיסי טיסה וכניסה להופעה של ביונסה באירופה וגם כסף לבזבוזים.

גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר בחברה מספר 3

חברה בתחום הפיננסים (לא הייטק) שמי שמביא את החברים שלו שמים את התמונה שלו על פלזמה והוא מקבל מכתב תודה מהסמנכ"ל ומכתב תודה מהמנכ"ל.
הם נותנים פרס סימלי של כ- 500 ₪
מי שהביא 5 חברים מקבל טיסה זוגית לאירופה לסוף שבוע.

גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר בחברה מספר 4

חברת הייטק ידועה בתחום אתרי אינטרנט ש*לא* מתגמלת את העובדים שהביאו את החברים שלהם.
או כמו שאמרה המגייסת שלהם – בחברה שלנו אין תגמול
לדברי המגייסת, רעות זה ערך בחברה שלנו וכיף לעבוד אצלנו. בחברה שלנו זה להיות חלק משמעותי ממשהו גדול יותר. אותה מגייסת הסבירה שאנשים אוהבים לעבוד עם החברים שלהם ומכיוון שרעות זה ערך חשוב בחברה שלהם, אז גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר עולה הקנה אחד עם הערכים בחברה.
לאור השונויות הגדולות בגיוס עובדים בשיטת החבר מביא חבר השונות החל מתגמול מאוד גבוה של 15,000 ₪ ועד לאפס תגמול, עניין אותי מה עובד יותר?!
איזה תגמול עובד יותר טוב בגיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר?
האם גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר שמתגמלת ביד נדיבה יעילה יותר מזו שלא נותנת תגמול?

לאחר כמה חיפושים באינטרנט, מצאתי את הסרטון של Daniel Pink על מוטיבציה והנעה.

לפי כל המחקרים במדעי החברה, מסתבר שתמריצים ובונוסים לא רק שלא ממריצים אלא אפילו פוגעים.
תמריצים חיצוניים של "אם-אז" שמייצרים מכניזם של שכר ועונש, ברוב המקרים לא עובדים.
התמריצים של "אם-אז" טובים אך ורק למשימות יחסית פשוטות ומצומצמות.

צריך לפתח גישה חדשה למוטיבציה, מוטיבציה פנימית בעבודה במקום מוטיבציה חיצונית בעבודה.
מוטיבציה פנימית בעבודה– הרצון / התשוקה לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב.

3 אלמנטים חשובים:

Autonomy – אוטונומיה – הדחף לכוון את חיינו.
Mastery – מיומנויות – הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו.
Purpose – מטרה – התשוקה לעשות את מה שאנו עושים בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו.

מודל ROWE

Results-Only Work Environment
במודל הזה אנשים עושים את המשימות מתי שהם רוצים, איפה שהם רוצים.

לפי מחקרים, חברות שעובדות במודל הזה נהנות משביעות רצון יותר גדולה של העובדים, התחלופה יורדת, הפריון עולה, מעורבות העובדים גדלה.

חושבים שמדובר באוטופיה?

דניאל פינק מביא כדוגמא שבאמצע שנות ה- 90 חברת מיקרוסופט התחילה את הפרויקט שלה של אנציקלופדיה שנקרא Encarta . מיקרוסופט הטמיעה בפרויקט הזה את כל התמריצים הנכונים. הם שילמו לאנשי מקצוע לכתוב ולערוך אלפי מאמרים. מנהלי פרויקטים שתוגמלו ביד רחבה, היו אחראים לוודא שהפרויקט יעמוד בתקציב ובלוחות הזמנים ושייצא לפועל.  לאחר מספר שנים התחיל פרויקט של אינציקלופדיה אחרת. אינציקלופדיה שבנויה על מודל אחר של ל"עשות דברים בשביל הכיף". אף אחד לא מקבל סנט או יורו או ין. תערכו מאמרים כי אתם אוהבים לערוך מאמרים.

רק לפני 10 שנים אם היינו שואלים כלכלן בכל מקום בעולם והיינו אומרים לו "היי, יש לי שני מודלים שונים של לאנציקלופדיה, אם הם היו מתחרים ראש בראש, מי היה מנצח?" לפני 10 שנים לא יכולנו למצוא כלכלן אחד על פני כדור הארץ שהיה מהמר על המודל של הויקיפדיה.
אנחנו יודעים איזה מודל ניצח – המודל של ההתנדבות. המודל של המוטיבציה החיצונית בעבודה נכשל. המודל שניצח הוא המודל שבו לאנשים יש מוטיבציה פנימית בעבודה והם מרגישים שהם חלק ממשהו גדול וחשוב, משהו שמשפיע על העולם לטובה. בזכות אלפי המתנדבים של ויקיפדיה, יש כיום לכל אדם עם אינטרנט דרך מחשב או סמטרפון נגישות למידע ובחינם. כאשר פעם היה צריך לקנות אינציקפלודיה או ללמוד באוניברסיטה כדי לקבל נגישות למידע הזה.

דניאל טוען שניהול זה כלי טוב במידה ואנחנו רוצים לקבל מהעובדים שלנו צייתנות.
אבל אם רוצים מעורבות של העובדים בארגון אז הכוונה עצמית תעבוד טוב יותר.
הוא ממליץ לשלם לאנשים במידה מספקת והוגנת לגמרי. להוריד את סוגיית הכסף מהשולחן ואז לתת לאנשים המון אוטונומיה.

הסיפור המקומי שלנו על מוטיבציה פנימית– הרב פירר

לא מזמן ראיתי כתבה בטלביזיה על הרב פירר מקים אגודת "עזרה למרפא". הרב פירר לא נוהג להתראיין בדרך כלל. הפעם הוא חרג ממנהגו כי הוא היה זקוק לתרומות בשביל מרכז שיקום חדש שהוא מקים לתושבים בדרום. מתוך הכתבה אני זוכרת במיוחד דבר אחד. הכתב שאל אותו – איך זה שאתם מספקים שירותי בריאות מעולים כאשר אתם נשענים על מתנדבים? הרב פירר ענה מתנדב בדואר יעשה לעולם עבודה יותר טובה מפקיד בשכר בדואר.

עכשיו אנחנו יודעים שזה אכן נכון כי למתנדב יש מוטיבציה פנימית.
לעומת זאת, עובד שמקבל שכר לאו דווקא נשאר במקום העבודה כי טוב לו שם או כי הוא נהנה מהעבודה. הוא עשוי להישאר שם בגלל השכר, בגלל התנאים, בגלל הוותק, בגלל שעכשיו בדיוק לקחתי משכנתא וזה לא זמן טוב לחפש עבודה וכו'.
מתנדב נמצא במקום עבודה מתוך בחירה. הכסף לא קונה אותו ולא מעוות את השיקולים שלו. הוא נמצא שם נטו בגלל הנאה, בגלל העניין ובגלל התחושה שהוא חלק ממשהו חשוב וגם בגלל מוטיבציה פנימית.

לכן, דאגו שהעובדים שלכם יהיו במקום העבודה מתוך מוטיבציה פנימית ולא מתוך מוטיבציה חיצונית (לא מתוך זה שהם שם רק בגלל התמריצים החיצוניים).
בהזדמנות זו, אני מזמינה אותך לגלות את המגמות החמות בגיוס עובדים שעונה על שאלות כגון מהי מהסיבה מספר אחת שבגינה עובד יעזוב את החברה? מהי תקופת הזמן הממוצעת שבה עובדים נשארים? ועוד ועוד.

מסקנות לגבי גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר :

המשימה של גיוס עובדים בשיטת חבר מביא חבר היא משימה יחסית ממוקדת ופשוטה.
לכן, אני מניחה שתמריצים עובדים במקרה הזה.
המשימה היא ברורה – העובדים מתבקשים להמליץ לחברים שלהם על מקום העבודה ובמידה וחבר/ים מתקבל/ים אז העובד מקבל…
משימה של אם תעשה X אז תקבל Y
העניין הוא שחברה שמצליחה לחבר את העובדים לחזון שלה, נותנת חופש פעולה לעובדים, מספקת להם פלטפורמה להתקדמות מקצועית ומשווקת להם את זה שהם חלק ממשהו חשוב, לא באמת צריכה לתגמל את העובדים שלה בתכנית חבר מביא חבר.
בחברה כזו, המוטיבציה של העובדים להביא את החברים שלהם היא מוטיבציה פנימית שהיא הרבה יותר חזקה ממוטיבציה חיצונית.
חברה שלעובדים יש מוטיבציה פנימית חזקה במקום העבודה, היא חברה שנתפסת בצורה יותר טובה על ידי העובדים ולעובדים יהיה קל וטבעי לשווק לחברים שלהם את מקום העבודה הזה. הרי אם טוב להם וכיף להם אז גם לחברים שלהם יהיה טוב וכיף. העובדים יעשו את מלאכת השיווק בצורה אותנטית ויספרו על הדברים הטובים שקורים להם במקום העבודה ועל החוויות החיוביות שלהם. העובדים ירצו להביא את החברים שלהם למקום עבודה טוב ומקום עבודה שיש לו חזון גדול.
כשיש מוטיבציה פנימית לא צריך לייצר מוטיבציה חיצונית.
לכן, איך וכמה לתגמל את העובדים בשיטת חבר מביא חבר מאוד תלויה בארגון שלכם.
בארגון שבו יש אוטונומיה לעובדים, יש עניין, יש התפתחות ויש חזון שהעובדים מחוברים אליו, אין צורך לתגמל.
ככל שהדברים הללו חסרים מהארגון שלכם, אז יש צורך בתגמול. אבל… יחד עם זאת, אין צורך להיסחף. תגמול סביר יעשה את העבודה. תגמול מאוד גבוה עשוי להפוך את המתכנתים לאנשי גיוס במשרה מלאה שהרי שני גיוסים שעליהם מקבלים 30,000 ₪ עשויים להיות יותר מהמשכורת החודשית של מתכנת. אז הבונוס המאוד גדול דווקא יפגע בתפקוד וגם אולי יגרום לעובדים להביא עובדים שהם לא כל כך היו שמחים לעבוד איתם רק בשביל התגמול. גם אם מדובר בחברת הייטק שכסף לא חסר לה, עודף תגמול כנראה עושה יותר נזק מתועלת. לפי המחקרים שדניאל פינק הביא, זה בוודאות פוגע בתפקוד ולא ממריץ.

בהצלחה בגיוס עובדים בשיטת חברה מביא חבר.

לצפייה בסרטון המלא על מוטיבציה והנעה: